「トップセールスと下位層の成績格差がヒドいのです。なんとか差を縮めたいのですが……どのような教育をすれば良いでしょうか？」
先日、講演会の終了後に名刺交換に来られた方から受けた質問です。
ハッキリと申し上げますが、中クラスの営業マンを売れる営業マンに育てることは実現可能ですが、下位層の営業マンをトップセールス並みに売れる営業に育てるのは、教育では不可能と思った方が無難です。
現実的に営業部全体が、金太郎あめのような営業組織を目指そうとする、その発想自体が時間とお金のムダ使いに繋がります。
成果のあがらない作戦を実行している期間の人件費を考えると、こんなバカらしい投資はありません。
なぜ、そこまで断言できるのか…。
これは、営業マンが受注を獲得するための要素に分解して考えると一目瞭然です。
お客様が商品を購入するときの「バイイング・ポイント」は、その商品やサービスを手に入れたときの効用をイメージ出来るか否かがカギを握っています。
そこから逆算して考えてみてください。
営業活動で成果に至るまでの主なプロセスは、「見込客の発掘」「決済者アプローチ」「商談」になります。
ゴールから逆算する商談が最終の砦となるわけですが、ここを枝葉まで落とし込んでいくと、営業マンが教育で育成できるか否かが分かってきます。
畑村洋太郎先生が提唱した「失敗学」のなかでは、「原因」を《要因》と《からくり》に分けて考える必要性を伝えています。
営業の世界もまさに同じ概念が適用でき、「受注の成否」を《要因》と《からくり》にわけて考えると、成約確度をあげることが出来ます。
《要因》とは、商品知識や決済者アプローチ、商談テクニック（テストクロージングやクロージング技術など）が構成要素として含まれています。
この《要因》は、教育で伝授することができ、上達も可能です。
しかし、残念ながらこの《要因》だけでは、商談の成約には至りません。
《からくり》がカギを握るのです。
ヘタな営業マンを観察していると、まぁぺらぺらと商品知識をひけらかしています。
相手の興味の扉が開けていないのに、ずっとしゃべりまくっています。
九官鳥に言葉を教えることはできますが、商談ノウハウを教えることは不可能です。
それと一緒です。
バカにするな！ と叱られそうですが、かれこれ1000人以上の営業マンを観察してきたので、紛れもない事実です。
《要因》である商品知識を「顧客ベネフィットへの変換」という《からくり》を通して、はじめて相手のバイイング・ポイントに触れることができます。
「顧客ベネフィットへの変換」は、相手への興味・関心…いえ人間そのものへの関心や法人営業であれば経営そのものへの関心があって初めて言語化されるものです。
多くの売れない営業マンは、自己保身には興味があっても第三者への興味関心は希薄です。
商談相手に興味をもて！ と言っても、それは無理難題。
教育で何とかなるような問題ではありません。
また、決済者アプローチやクロージングテクニックというは、相手に断られても自分自身の存在が原因ではなく、「やり方に問題がある…」と認識できる心理状態にないと、言動が定着化しません。
これは、とても根深い問題です。
と言うのも、成長できる人間、成果を上げ続ける人材は、そもそも根拠のない自信があります。
いま相手に受けられなくても、努力次第で何とかなるという自信とも言えます。
これが無い人は、心理的な発達過程において「禁止令の呪縛」が埋め込まれている可能性が大なのです。
もし、禁止令が存在する場合、これを解くのは他者からの働きかけだけでは不可能です。
禁止令とは、幼児期と養育者の関係性で生まれた「言語・行動制限」です。
禁止令の中には、「お前であるな」という禁止令があります。
「お前であるな」というのは、「本当は男の子がほしかった」とか、「女は損だ…」など養育者（親など）が発言して、それが心に刺さると自分の性別やアイデンティティが否定されたと“勘違い”してしまう禁止令です。
この禁止令があると、自分に自信が持てず、周りの評価に左右されやすく、受け入れられない恐怖を抱くようになります。
「断られたら、どうしよう…」この心理は、目の前の顧客に断れる恐怖、また結論を出すこと（失注）で、社内評価を受ける恐怖に繋がっています。
承認欲求という人間の欲求は強固に言動に働きかけるので、いくら指導しても治ることがないのです。
よほど「自分を変えたい…」という内発的動機づけがない限りは…。
ムダな努力をするよりは、適材適所に配置転換した方が、経営者のストレスも減るし、当の売れない営業マンの存在価値も見いだすことができます。
受注に至るまでのプロセスを分解し「見込客発掘のための集客担当」「既存顧客の定着化フォロー」「営業前線部隊への情報提供担当」などのいくらでも禁止令の働きにくい職務を生み出すことができます。
戦争に例えることは、好ましくないのですが、企業戦略は戦争の概念が入り込んでいるので、分かりやすくお伝えできるので、あえて申し上げます。
戦争は、「前線の有能さ」だけでは勝つ事は出来ません。
前線が効果的な活動ができるように、補給経路の確保や準備・整備などを行う必要があります。
企業の部門で捉えると「営業推進」や「マーケティング部」といった部署が、この役割を担うことになりますが、多くの中小企業は「営業の補佐」として位置づけられていますが、これは間違いです。（大手企業は逆に有能な人材がマーケティングに配属されます）
前線への補給や準備・整備の仕事は、広義の意味でロジスティクスです。
ロジスティクスは、ギリシャ語では「計算を基礎とした活動」や「計算の熟練者」を意味するそうです。
補佐ではなく、戦略的思想をもった人材が担当すべきなのです。
営業の前線部隊では無能だと思われた人物でも、補給部隊では有能さを示すかも知れません。
御社は、ムダな教育投資を抑え、戦略的思想をもって営業プロセスを機能分解し、適材適所で成果のあがる営業体制を構築していますでしょうか？