「ウチのトップセールスがヘッドハンティングされたようで、7月いっぱいで辞めさせて欲しいって言ってきました。引き留める良い方法はありますでしょうか？」
先日、ご無沙汰していた社長から、携帯に連絡をもらったご相談。
伺えば、会社全体の売上の20%をそのトップセールスマンが作っているらしく、利益が吹っ飛ぶのでは？ と酷く不安を抱えていらっしゃいました。
給与をいくらか増やして引き留めようか。
それとも、昇格させて引き留めようか。
色々と思案していました。
しかし、よくよくお話を伺うと、給与は３年間も据え置き。
昇格に至っては降格まではいかないものの、本体営業部から独立した新設部署を設けて部下を全て取り上げた経緯があったとのこと。
今更の昇給・昇格は、あまりにも都合が良過ぎますよね…
と、引き留め工作に行き詰まり感を持たれてのご相談でした。
ただ、普通に考えると一度決めた退職をそうそう簡単に引き下げるわけはないだろうし、昇給見送りや部下の取り上げ理由を伺う限り、そもそも辞めてもらった方が良いのでは？？？
と藤冨は感じたので、１点伺いたいことがあるのですが…と質問し、その回答を伺って確信を持ちました。
「社長、そのトップセールスマンが辞めても、売上は２割も落ちませんよ」と。
これまで幾度か、同じようなご相談を経験していて、私自身も４〜５年前までは、「それは困った！」とご相談先の売上減を酷く心配していました。
しかし、ご相談のあった会社が倒産したこともなければ、大幅な減収で資金繰りに困ったことも聞いたことがありません。
それどころか、昨対ベースで売上が上がった企業もあったほど。
藤冨の愛読書「本質を見抜く考え方」（中西輝政氏著）にも書かれているように、「静止または、等速直線運動している物体は、外部から力を受けない限り、その状態を変えない」という「慣性の法則」が働くようで、一度ある売上規模で動いた組織は「外部（需要と供給）」の力でしか売上減には至らない…
最近では、そう確信めいた考え方を持つようになりました。
もちろん、そうした“目に見えない法則”や“感覚値”だけで「売上減にはならない」と断言をしたわけではありません。
藤冨がたった１つだけ質問したのは、「そのトップセールスマンは、自分で売上のリードを作っていますか？」ということ。
リードとは、受注のキッカケになった集客起点のこと。
テレアポや、飛び込みなど、営業マン自らが努力して行う見込客発掘。
展示会やホームページ、ダイレクトメール、パブリシティなど、全社的に行う見込客発掘からの受注活動。
結果としては、どちらも同じ売上です。
しかし、受注決定要素としては、全く別次元の世界で、その売上は成り立っていることに気がつく必要があります。
もし、トップセールスの売上を全て紐解き、リードを彼自身が作っていなければ、受注決定要素は、会社が作っていることになります。
つまり、そのトップセールスの売上影響力は、実際の半分…下手をすると２割か３割しかない可能性が高いのです。
商談が、テクニカルで経験値が受注決定要素に大きく影響する商品であれば、影響力は比較的大きいかも知れません。
しかし、それでもリードを自分で作れていなければ、彼が辞めたからといって、彼の売上がマルっとなくなるわけではありません。
会社が作った見込客が、他の営業マンに流れるだけのことです。
もちろん、トップセールスと普通のセールスでは、受注確率は違いますし、受注で取ってくる客単価も違います。
トップセールスは、受注への集中力が高いので、顧客の心理的な動きを鋭く見極めて、契約へと導きますが、普通のセールスは、顧客の微妙な心理的な動きすら気づかないことも多い。
また、客単価に至っては、関連商品を売り込む「クロスセル」や、顧客が真に求めていることを商談の場で再定義をして、より高価な商品を提案する「アップセル」などの技術によっても雲泥の差があります。
なので、一見売上は激減する様に感じるのですが…
現実は、それほど憂いる必要はないのです。
その理由は、コンバージョン率の遷移（せんい）を見れば分かります。
ちなみに、コンバージョン率の遷移は、以下の様な流れになります。
月間見込客数 → 商談数 → 受注件数
これに、マーケティング要素が入ると
月間アタック数（接触率） → 月間見込客数 → 商談数 → 受注件数
となります。
これを営業マン別に数値化してみてください。
まず、商談成功率。
これは、受注件数÷商談件数で計算します。
そして、見込客発掘率。
これは、見込客数÷月間アタック数で計算できます。
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冒頭にお話ししていた会社の営業マンは、この見込客発掘率がありません。
したがって、商談成功率だけで見ればOKです。
すると、意外にも同社においては営業マンごとの商談成功率に大差はなさそう。
となると…
誰でも憶測がつくとおりに、彼が辞めても売上に与える影響力は、額面上で想定しなくても良いということが分かります。
それに…部下をつけることで、組織的な弊害を感じていたのは社長ご自身です。
社長が「辞めてもらっても平気だ！」と社内に対して気丈に振る舞うことで、社内の嫌な空気感が一新され、組織が一致団結する効果も十分に期待できます。
いえ、期待論ではなく、ピンチをチャンスに変えるべく、強く意識をして、組織の風土改革を行う機会と捉えることが重要でしょう。
売上減に至るピンチは、トップセールスの退職だけはなく様々な事由があります。どの様な危機でも「本質を掘り下げて分析」し、対策を講じることが大切です。
御社は今、売上減のピンチに心を惑わされていませんか？