「そもそも当社には営業力がありません。アポを取る作業をアウトソーシングするなどの検討を進めているが、どう思いますか？」
先週のコラム「成果を上げるために『マーケティング体制』を問い直す」を読んだ読者さんから、相談メールを頂戴しました。
一見すると、極めて合理的で、経営判断としても“正しそう”に見えますが…私はこの相談に危険な香りを感じました。
なぜなら、「アポ取り」という泥臭い初期接点のなかにこそ、企業が成長し続けるための 最も濃い「金の匂い（勝機）」が潜んでいるからです。
多くの経営者は、アポ取りを単なる「作業」や「管理的アプローチ」として捉えがちです。
確かに、効率化・省力化という観点に立てば、外注という選択肢は自然に見えます。
しかし、新規事業や、思うように売れていない商品を扱うフェーズにおいて、アポ取りは作業としての管理対象ではありません。
それは、紛れもなく創造的アプローチの中心軸です。
そもそも、私たちが最も警戒すべきなのは、効率化の代償として、組織が静かに思考停止へ向かっていくことです。
人間の脳には約860億個のニューロンが存在し、それをつなぐシナプスは、使われることで強化されます。 これは、組織においてもまったく同じです。
一次情報としての顧客の生の声を聞き、断られたら、そこから「なぜ響かなかったのか？」と問い続ける。 この反復によって、組織のシナプス…すなわち、情報伝達と思考の回路は磨かれていきます。
アポ取りを外部に丸投げするということは、この最も重要なカルチャーを、自ら放棄することに他なりません。
顧客との最初の接点である「市場との対話」を失えば、顧客が抱える真の「痛点」や、時代とともに変化するニーズの兆しを察知する機会も失われます。
機会が失われれば、能力もまた失われる。
結果として残るのは、「アポが取れた・取れない」という、文脈を失った乾いた数字だけです。
その数字だけを頼りに、経営判断を下す…これは、極めて危うい状態だと言わざるを得ません。
本質的に重要なのは、顧客の真の姿を理解し続けることで、商品のコンセプトを創造し、磨き込み続けることであるはずです。
たとえ、新しい技術を提案する「創造的な市場開発」であっても、顧客理解を抜きにして成立することはありません。
では、「顧客の真の姿を理解する」とは、どういうことか。
それは、現場で得られた一次情報（ファクト）を、組織で共有することに尽きます。
アポ取りのプロセスで得られる「断り文句」や、会話の途中で顧客が漏らす、ほんの一言の違和感。
これらは、すべて情報の宝庫です。
・「他社を使っている」という発言から浮かび上がる、競合の存在
・「今は不要だ」という回答の陰に見える、代替案の存在
・「興味がない」と言われる瞬間に露呈する、こちらの価値訴求のズレ
こうした一次情報こそが、商品企画をアップデートし、営業戦略を練り直すための、唯一の羅針盤となります。
先週のコラムでも、マーケティングとは、「価値を創り出すこと」と「価値を伝えること」である…とお伝えしましたが、その中心を貫いているのは、市場とのフィードバックループです。
このループを外部に依存したままでは、自社の中に「売れるロジック」を構造化し、再現性のある勝ちパターンを築くことはできません。
「当社には営業力がない」と嘆く企業を分析してみると、多くの場合、問題は営業マン一人ひとりの活動内容の是非ではありません。
そもそも、売れるロジックを磨き上げ続けるためのカルチャーが、組織の中に存在していないのです。
「どの顧客層が、どんな構造的な痛みに悩み、自社はそれをどう解決し、どんな経済的価値を生み出すのか」
この勝ち筋が見えないまま、アポ件数や行動量だけを増やしても、組織は疲弊するだけです。
以前、「見込客を予算の2倍積み上げれば、目標は必ず達成できる」という考えを真に受け、疲弊しきっていた組織を、私は何社も支援してきました。
共通していたのは、「商品を売っているのか」それとも「商品が売れているのか」 という本質を問い直さないまま、行動量という管理指標に逃げ込んでいた点です。
ドラッカーが指摘するように、管理的アプローチは「予測可能な結果を、安定して生み出す」ための仕組みです。 すでに勝ち筋が確立された作業に対しては、非常に有効です。
しかし、「どうすれば売れるのか」というロジック自体が未確定な段階で、行動量だけをKPIに設定することは、組織にとって“弊害”にしかなりません。
アポ取りの外注とは、この本来向き合うべき問いから目を逸らし、安直な解決策にすり替えてしまう行為なのです。
もちろん、すべての外注が悪だと言っているわけではありません。 アウトソーシングを「武器」に変える条件は、極めて明確です。
・自社で市場と対話し、ターゲットと訴求すべき価値が特定されている
・「誰に、何を、どう伝えれば、どの程度の確率でアポになるか」が言語化されている
・そのプロセスが、創造的アプローチから反復作業へと移行している
この条件が揃って初めて、外注はレバレッジとして機能します。
逆に言えば、このロジックが曖昧なまま外注に頼るのは、自社の「目」と「耳」を塞ぎ、戦略立案を運任せにする行為に他なりません。
今、AIの台頭によって、多くの「作業」が自動化されようとしています。
しかし、ここでも同じ問いが突きつけられます。
「その作業は、すでに管理的アプローチに移行しているのか」
それとも、
「まだ創造的アプローチの途上にあるのか」
こうした問いは、時に上層部や他部署の誰かを否定する思考にも繋がる場合もあり、即座に「管理的アプローチ」へと移ってしまうことがあります。
しかし、私は、摩擦をネガティブなものだとは捉えていません。
むしろ、摩擦は創造の母だと考えています。
「まだ分かっていないことがある」という前提に立ち、事実を集め、仮説を立て、検証し、言語化する。 きわめて知的で、再現性を志向した営みであるはずです。
御社の社風は、その「創造的アプローチ」を歓迎する雰囲気を、大切にしているでしょうか。