とことん「本質追求」コラム第606話　粗利を稼ぐ営業に変える３つのポイント

1.営業マン一人一人が、粗利益という概念を真に理解すること

粗利益が、売上－原価の引き算の結果であることは、誰でも知っています。
しかし、粗利益を増やすために、日々の仕事として、何をすれば良いのか？

具体的な行動に落とし込める営業マンは、極めて少数派です。
藤冨も20代の前半までは「利益なんて、社長の飲み代になるだけだろ…」と本気で思っていました。
このような状態では、利益をあげよう！なんて、モチベーションは、芽生えません。
 
ところが、粗利益は、給与を始めとした事業活動費の源泉であることを知ってから意識が変わりました。

・給与を上げたい！（自分だけでなく、仲間も！）
・接待交際費を会社に請求したい！（20代の頃は全部自腹でした、笑）
・展示会のブースを競合より大きくカッコよくしたい！

当時勤めていた会社の社長から、利益の源泉が豊かになれば、営業活動はもっと楽しくなることを教えてもらってから粗利重視の営業活動に変わりました。

キーエンスのように、四半期ごとに確定された粗利が、ボーナスの源泉となれば、張り合いが出るのは、至極当然のことです。

もちろん、給与だけをモチベーションの源泉として位置付けるのは、間違っています。
給与は、不満を生じさせる要因（衛生要因）になるだけで、一定以上給与を払っても、効果は限定的であることが、経済学などの研究で明らかになっています。

自分の給与を増やす…という視野狭窄的な捉え方ではなく、もっと全体的な捉え方をすることが大事です。

粗利益が、今の競争力の源泉であることを理解し、かつ営業利益が、未来の競争力や成長力の源泉であることを腹落ちすることができれば、自然とやる気は芽生えてきます。

粗利益は、今の活動を支え、営業利益は、未来の活動を作り出す。

この企業経営の根幹となるロジックを、脊髄まで浸透させることが、高収益企業を維持するための出発点となると、藤冨は確信しています。

2.営業部門が、高付加価値型商品のネタを組織にフィードバックすること

そもそも、高付加価値型の商品をどのように生み出すのか…
この理解が組織内で共通認識となっていないと、持続的に高付加価値の商品を生み出すことはできません。

いうまでもなく、高付加価値型商品とは、高い粗利益を生み出す商品です。
と、同時に、顧客にも価値を与えるWin-Winの商品です。

つまり、どのように顧客にとっての価値を提供するのか。

この価値を生み出すプロセスを、営業マンだけでなく、企画部門も生産部門も全員が、腹落ちしている必要があります。

市場における価値は、相対的なものです。
平たくいうと、競争環境の中にあって、選ばれる価値ということです。

競争相手が気づいていない「お客様にとっての価値」をいかに見つけ出すか…。
この視点が高付加価値型商品の出発点となります。

そのためには、顕在化されたニーズではなく、潜在的ニーズを組織的に見つけ出す必要があります。
セミナーで必ずお伝えしている内容です。

営業部門の存在がカギを握ります。
顧客との接点だからです。
営業部門の観察が、高付加価値のネタとなる潜在ニーズを見つけ出すのです。

3.安易な値引きを厳禁にすること

値引きは、言わずもがな「粗利益」を減少させる行為に他なりません。
ただ、値引きは、営業マンの責任だけではありません。

大事なことなので、前置きをしておきます。

値引きをしなくても、堂々と価値提案できるロジックが「売価設定」に織り込まれている必要があるのです。

日本における経営の神様である「故稲盛和夫氏」が、値決めは経営である！と喝破した通り、値決めは利益を生み出す最重要視点です。

その上で…

営業マンが、どうしても値引きをしなければ受注を獲得できない場合の対処法を事前に決定しておくことが大事です。

この事前決定以外は、値引き禁止令を出すことで、営業マンは、「価値を提供すること」「価値を伝えること」に意識が集中するようになります。

では、値引きの事前決定を具体的にどう決めるか…。
有効は方法は、「広告塔」になってもらうことを交渉材料とすることです。

広告塔が存在することで、商談効率は向上します。
普及の原則のおける「可視性（他の人に利用されている度合いを見える化すると、安心して購入しやすくなる心理作用）」を営業部門に補給できるからです。

値引きの代償として、営業の効率性を高めることができれば、値引きは合理性を伴います。